观点直读“多一些领导，少一些管理。”

——通用公司前CEO杰克·韦尔奇

做应该做的事情，而非感兴趣的事情

管理上有一个著名的话，就是“要做应该做的事情，而非感兴趣的事情”。什么叫感兴趣的事？就是由底层提升到中层，或由中层提升到高层，甚至成为企业老板后，自己不应该做的事情，也就是本质职责之外的事情。比如，如果你原来是分公司负责技术开发的总经理，由于业务开展得好，当选为集团总裁，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓小范围的、具体的技术业务，而对于集团整体规划的制定、整体经营策略的调整、市场的整体预测则置之不顾，这就是做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。

高层领导者的主要职责是带队伍，队伍往哪里走，要由高层领导把握方向。高层领导大部分时间都在探索公司的发展方向，在明确公司的战略定位，描述公司的愿景，而不是具体做某件事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于领导者对公司整体战略方向的敏感认知和把握，在于对公司未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给中层管理者或员工，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。

当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容传递给了中层管理者或员工，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对中层管理者或员工形成一种影响力，就会吸引大批的追随者。这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成功。

做个“聪明而懒惰”的人

“治大国如烹小鲜”，这句古话包含着做大事不能事无巨细的观点。领导者不能事无巨细一把抓，其意义就在于，领导者本身并不需要十项全能，但必须学会如何整合众人的智能以为己用，懂得利用下属的才能。在用人、用智方面，聪明的领导者能够用人之脑合成众人之智。

聪明的领导者平时看起来似乎特别“懒”，其实这个“懒”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来，即抓住大事、避免陷入细枝末节，这样才能做好更重要的事。

案例链接

史玉柱自2012年开始放手公司的一些事，把它们交给助手和员工们去做，自己则开始“走遍世界”了，连他的微博名字都叫“史玉柱大闲人”。他在微博上晒的足迹，短短几个月里已经绕过了半个地球。他从雅加达到巴黎到韩国再到厦门，吃喝玩乐样样都有，和马云弹钢琴，拜访赵薇的酒庄，看丹麦的美人鱼，还去尼泊尔洗涤心灵。

很多人羡慕王石今天登山，明天玩飞伞，天天“不务正业”，却又见万科不但没受什么影响，反而发展得越来越好。为什么万科好像跟王石没有关系似的？原因在于，万科树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。王石表示，作为董事长你要知道如何授权，怎么做制度化建设，如何培养一个团队。在一次接受媒体采访时，王石说：“作为董事长，你和总经理最大的区别是，总经理是操作日常的，作为董事长你更多的是在董事会层面做决策，是公司没有做决策的事情，因为董事会再频繁也是三个月一次。”

当然，这并不是一下子就能实现的。在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，最近，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而涨了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。

史玉柱和王石无疑是比较聪明的领导者，他们不仅不会大包大揽做很多工作，而且还放下了自己的很多工作，真正地去享受生活，同时把重点工作放在思考公司的战略方向上。

德国战争部长弗雷舍·冯·哈默斯坦依考德曾说：“我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。”

领导人应当掌握这个本领，这样不仅能与下属建立良好的合作关系，也能充分激励他们去做事，还能把自己的本职工作做好，可谓一举三得。