案例链接

在美国的一些大公司，主管不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人往往是不受欢迎的。何谓合理性的错误呢？它是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于敢于开拓、勇于承担风险者，或因对手过强、条件不足，或因对方配合不够、不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来者自然不在此列。美国人的管理理念有着很强的借鉴性。

下属犯了错误，也要给他机会

稻盛和夫曾经这样说过：“我们从来不因为失败而处罚员工。如果一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”

杰克·韦尔奇认为：“管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得更好的经验教训。”

约翰·克里斯也说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”

当下属犯错误之后遭到了严厉的批评和惩罚，就会下意识地去避免再犯错误，就会变得过于小心谨慎，甚至得过且过，一旦出现“不求有功只求无过”的情况，就说明管理是失败的。

不同的错误要区别对待

领导者需要掌握的一点是清楚地知道什么是不允许的，什么是不能宽容的。我们说允许下属犯错误，并不是说下属犯什么样的错误，或者不管怎样犯错误都是可以的。实际上，有些错误是允许的，可以原谅的；有些错误是不能允许的，不可以原谅的。

如果领导者千叮咛万嘱咐之后，下属仍麻痹大意出现错误，这就需要惩罚；有些错误违背职业道德甚至法律，需要严惩乃至开除；有些错误是项目本身设计有问题，这就不能去惩罚执行的人。

哈佛商学院诺华领导力与管理学教席教授埃米·埃德蒙森在《如何从失败中学习》中将错误分成三类：

一是不确定性错误。这主要是因为工作复杂，难免会出现失误。

二是智慧型错误。此类错误是提供新的经验和教训，是应当被允许和被宽容甚至被鼓励的。

三是可预防性错误。这一类是故意违反规定或者常见性疏忽大意导致的错误。这种明知故犯、屡犯不改，给团体带来损失的错误，是要进行惩罚的。如果我们对这样的错误也宽容的话，那实际上是在纵容下属犯更大的错误。